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重磅!艾比森开启脱胎换骨的流程型组织变革

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管理,对于企业而言是永恒的话题,在企业发展过程中至关重要,也是一个企业不断探索发现的过程,不仅是华为、爱立信、IBM等大公司如此,艾比森也是如此。

艾比森从一家3人的创业公司发展成为了一家近2000名员工的上市公司,拥有15家海内外公司,组织规模的扩张,管理也越来越细,如何科学系统地管理公司,让公司保持稳定快速的发展,持续为客户提供超出预期的价值服务,是艾比森一直在探索的问题。

在这个过程中,艾比森始终秉承“真”的文化精髓和“诚信、感恩、负责任”的核心价值观,践行“不说谎、不造假、不行贿”的三不原则,引导着员工的行为,规范着企业的经营,这是艾比森区别于其他企业的有力竞争力之一。

在文化之外,艾比森不断探索更多创新的管理方法。2019年为了实现更大的突破,为客户创造更大的价值,艾比森颠覆传统管理理念,将经营管理提升到一个全新的高度,进行脱胎换骨的管理变革,对标华为、IBM等国际大公司,开启“以客户为中心”的流程型组织建设,这也是LED行业首家进行流程型组织建设的公司。

企业所有的活动、组织,直接或间接的为业务服务,业务对应的是一个个具体的客户,所以流程型组织建设都是围绕客户的需求出发,把客户价值从需求到结果实现有效的传递并最终实现。这也就明确了流程型组织建设是以客户为中心来开展的。

艾比森进行流程化组织建设,有什么重大意义呢?

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实现企业从“人治”到“法治”

系统化的流程管理从艾比森最终产出结果的接受者(即客户)角度出发,将客户需求贯穿整个流程,并结合艾比森自身的发展状况和业务情况制定科学的管理制度和业务流程,规范组织和人的行为,明确职责,有效监督,形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式,替代以少数领导者的意志为企业管理的主导意志的管理模式。

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实现战略规划到战略落地

一个流程型的组织应该是一个战略落地的有效组织。艾比森企业规模不断壮大,管理工作高度复杂,传统管理的战略规划到战略落地是通过职位系统层层往下传递,期间经过层级递减,不一定能够传达给每位员工。

流程型组织通过流程系统,将战略目标通过流程层层传导,保障战略目标落实在每个员工的具体工作中去,员工按照流程工作,环环相扣,协同合作,既契合高层领导的意愿,也保证了高层战略目标的真正落地。

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打通部门墙,打破管理孤岛

以往公司内部只是强调分工,没有把协作抓到位,没有将客户的需求层层传递,结果一个个部门间都是“孤岛”,管理效率日趋低下。

通过端到端的流程体系,打通了部门墙,在组织内部强调以客户为中心的相互衔接与协同关系,以及上下游的协同,使前端业务部门能够得到后端部门更大的支持,使公司横向协作更顺畅,实现组织与业务流程的高度一致,让一切工作条理清晰、为流程服务、实现业务需求、以客户为导向,真正做到为客户创造价值。

另外,艾比森拥有15家海内外公司,完善的流程建设,能够拉通全球各个公司的资源,进行资源共享,最大化利用资源。

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将优秀经验固化转化成可复制、可持续的流程

流程构建的目的是要在流程中实现质量、成本、效率的平衡。所以一个完整的流程构建,除了定义业务最佳路径以外,还要包括实现优质、高效、低成本等业务目标所需要的相关能力。

流程化建设可以将艾比森内部优秀的经验固化下来,转化成可复制、可持续的流程,公司整个团队都可以按照最优的做事方法来做事,也才能确保大量新业务是按照最优流程来交付,降低沟通和管理成本,大大提升了运营效率。

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提高对客户需求的反应速度和效率

所谓“流程型组织”就是一种以业务流程为牵引,旨在提高对客户需求的响应速度并降低企业运行成本的组织形态。

对于业务来说,没有完全相同的两个项目,而且艾比森在全球120多个国家和地区均有客户,单靠个人梳理不出项目的共性在哪里。通过流程系统,对全球客户进行深度分析,逐渐形成了一套完整的管理体系,深度理解不同地区客户的特征和需求,从而提供针对性的配套解决方案,提高对客户需求的反应速度和效率。

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规划风险,预防风险

企业风险并不是有利于在企业的运行体系之外独立存在的,而是与其他环节的融合,在实践中出现的。

就艾比森而言,近几年业务增速快且复杂,覆盖120多个国家与地区。高速增长的情况下要保证各个模块可控风险的平衡,应对未来的不确定性。在流程体系规划中,会基于公司完整价值链条,全面地考察公司各个模块之间的运作情况,因此在这个过程中,往往能发现公司当前工作的薄弱和缺失环节,从而有针对性地予以加强和改善,也能够避免将风险转移给客户。

如同人类的进化一样,企业进化也是有序进行,流程型建设是一个庞大、系统、艰巨的过程,不可能一蹴而就,也会遇到各种阻力和困难,但前有IBM让大象跳舞变革成功的案例,后有华为瞎子拼出大象变革成功的案例,艾比森也下了足够大的决心,将脱胎换骨的管理变革全力推进,只为了能够把公司管理得更好以及为客户创造更大的价值。